6 ضرورت برای ایجاد یک شرکت رویایی

ما چنین محیطی را «سازمان رویایی» می‌نامیم. به‌طور خلاصه، در چنین سازمانی به تفاوت‌های فردی توجه می‌شود؛ اطلاعات فشرده و پیچیده نیستند؛ به ارزش کارمندان افزوده می‌شود (به جای اینکه صرفا از آنها ارزش گرفته شود)؛ کارها به‌صورت خودکار مشمول دریافت پاداش می‌شوند و هیچ قانون احمقانه‌ای وجود ندارد. 

این اصول ممکن است همگی عاقلانه به نظر برسند. چه کسی دوست ندارد در جایی کار کند که به او اهمیت می‌دهند. مطمئنا مدیران هم از مزایای چنین محیطی که بسیاری از تحقیقات نیز آن را تایید کرده‌اند آگاهند. به این دو مثال توجه کنید: موسسه مشاوره مدیریت هی گروپ (Hay Group) در تحقیقی دریافته که کارمندان به‌شدت متعهد به‌طور متوسط 50 درصد بیشتر از کارمندانی که کمتر تعهد دارند، می‌توانند انتظارات را برآورده کنند و شرکت‌هایی که پرسنل بسیار متعهدی دارند، به‌طور کلی عملکرد بهتری خواهند داشت، به‌طوری که حفظ کارمندان 54 درصد، رضایت مشتری 89 درصد و رشد درآمد در آنها چهار برابر شرکت‌هایی است که تعهد کارمندان در آنها کمتر است. تحقیق دیگری که اخیرا توسط دان کیبل از مدرسه کسب‌وکار لندن صورت گرفته، نشان می‌دهد کارمندانی که می‌توانند در محیط کار به راحتی خودشان را نشان دهند، تعهد سازمانی، عملکرد فردی و تمایل باطنی بیشتری برای کمک کردن به دیگران دارند. 

به هر حال، تعداد کمی از سازمان‌ها هر 6 ویژگی را دارند. برخی از این ویژگی‌ها با عملکرد سنتی سازمان در مغایرت هستند، برخی بسیار پیچید‌ه‌اند و اجرای آنها هزینه‌بر است و برخی دیگر یکدیگر را نقض می‌کنند. رهبران باید با در نظر گرفتن منافع رقابتی بین این ویژگی‌ها تعادل برقرار کنند و در مورد زمان و دقتی که اختصاص می‌دهند، بازنگری کنند. 

بنابراین، دست یافتن به یک شرکت رویایی همچنان سخت است و تنها کاری که می‌توان انجام داد این است که یافته‌های موجود در این باره را به‌عنوان یک چالش به مدیران پیشنهاد دهیم: دستورالعملی برای رهبران و سازمان‌ها که هدف آن ایجاد کارآمدترین و انگیزشی‌ترین محیط کار ممکن است. در اینجا این 6 ضرورت را بررسی می‌کنیم. 

وقتی شرکت‌ها تلاش می‌کنند تفاوت‌ها را برطرف کنند، اغلب خودشان را به طبقه‌بندی‌های قدیمی مثل جنسیت، نژاد، سن، قومیت و امثال آنها محدود می‌کنند. چنین تلاش‌هایی قابل تحسین هستند، اما مدیرانی که ما با آنها مصاحبه کردیم ماهرانه‌تر رفتار کرده و به دنبال تفاوت‌هایی در دیدگاه، عادات ذهنی و فرضیات کلیدی بودند. 

سازمان ایده‌آل از جریانات برجسته در فرهنگ خود، عادت‌های کاری، نحوه لباس پوشیدن، سنت‌ها و فرضیات کنترل کار به خوبی آگاه است و برای غلبه بر این جریانات، تلاش‌های واضحی انجام می‌دهد. منظور ما این نیست که مثلا یک شرکت سنتی خدمات مالی ناگهان از متخصصان IT با لباس‌‌های راحتی و صندل استقبال کند، بلکه منظور این است که وقتی کارمندی در یک سازمان مدرن پیراهنی معمولی می‌پوشد، با گوشه چشم به او نگاه نشود. 

به‌عنوان مثال، در شرکت LVMH، بزرگ‌ترین فروشنده کالاهای لوکس در دنیا (که به سرعت در حال رشد است)، انتظار می‌رود افراد برجسته و خلاقی مانند مارک ژاکوبز و فوب فیلو را بیابید و مطمئنا می‌یابید. اما در کنار آنها مدیران و متخصصان دیگری نیز می‌بینید که ایده‌ها را با تمرکز تحلیلی مورد نظارت و ارزیابی قرار می‌دهند. یکی از عناصر موفقیت LVMH داشتن فرهنگی است که افراد با عقاید متناقض می‌توانند در کنار هم رشد و همکاری کنند. گزینش با دقت بخشی از رمز کار است. شرکت LVMH به دنبال افراد خلاقی می‌گردد که می‌خواهند طراحی‌هایی قابل عرضه در بازار داشته باشند.

ممکن است مزایای بهره‌برداری کامل از دانش و استعدادهای افراد واضح باشد، اما تعجبی ندارد که تعداد اندکی از شرکت‌ها این بهره‌برداری را انجام می‌دهند. یک دلیل آن این است که مشخص کردن جهت‌گیری‌ها کار آسانی نیست. از آن مهم‌تر، تلاش‌هایی که برای تقویت فردیت‌گرایی افراد صورت می‌گیرد، بر خلاف تلاش‌هایی است که برای افزایش کارآیی سازمانی از طریق اعمال سیستم‌های انگیزشی و مسیرهای شغلی انجام می‌شود. مدل‌های قابلیت افراد، سیستم‌های ارزیابی، مدیریت هدفمند و سیاست‌های سختگیرانه استخدام همگی رفتارهای معقول را محدود می‌کنند. 

بنابراین، شرکت‌هایی که تقویت فردیت‌گرایی را اولویت قرار داده و در آن موفق می‌شوند، باید از نظم سازمانی تاحدی چشم‌پوشی کنند. شرکت آروپ (Arup) را در نظر بگیرید که شاید یکی از خلاق‌ترین شرکت‌های مهندسی و طراحی در دنیا باشد. نشان متمایز این شرکت روی بسیاری از ساختمان‌های بزرگ دنیا حک شده است؛ از اپرا هاوس سیدنی گرفته تا مرکز پمپیدو در پکن. 

آروپ به‌صورت کل‌نگرانه با کار خود برخورد می‌کند؛ مثلا وقتی این شرکت یک پل معلق می‌سازد، به نکاتی فراتر از نگرانی‌های مشتری سفارش‌دهنده توجه می‌کند. به همین منظور، کارمندان شرکت با ریاضیدانان، اقتصاددانان، هنرمندان و سیاستمداران به‌طور مشابه همکاری و مشورت می‌کنند. در نتیجه، آروپ ظرفیت جذب مجموعه توانایی‌ها و شخصیت‌های مختلف را به‌عنوان استراتژی اصلی خود در نظر می‌گیرد. فیلیپ دیلی، رئیس شرکت می‌گوید: «ما می‌خواهیم بخش‌های جذابی داشته باشیم که کاملا با هم همخوانی ندارند. این موضوع ما را به جاهایی می‌برد که انتظار آن را نداشتیم. این بخشی از کار فعلی من است؛ اینکه از نظام‌مند شدن کامل جلوگیری کنم.»

سیستم‌های ارزیابی معمولا در چنین محیطی کار نمی‌کنند و بنابراین آروپ از سیستم‌های ارزیابی عملکرد کمی یا اعمال یک سیاست ثابت شرکتی برای چگونگی پیشرفت کارمندان استفاده نمی‌کند. مدیران آروپ انتظارات خود را تصریح کرده‌اند، اما کارمندان خودشان تصمیم می‌گیرند چگونه این انتظارات را برآورده کنند. به گفته یکی از مدیران ارشد منابع انسانی این شرکت «اینکه افراد خودشان تصمیم می‌گیرند یعنی مسیر کار را خودشان تعیین می‌کنند و خودشان مسوول موفقیت‌شان هستند. توسعه و پیشرفت به خود آنها مربوط است و فقط می‌توانند روی کمک ما حساب کنند.»

یک سازمان رویایی کارهایی مثل فریبکاری، مانع‌تراشی، اختلال، تقلب و... را انجام نمی‌دهد. چنین سازمانی می‌داند که در عصر فیس‌بوک، ویکی‌لیکس و توییتر، بهتر است قبل از اینکه دیگران حقیقت را بفهمند، خودتان واقعیت را بگویید. چنین سازمانی به نیازهای کارمندان خود احترام می‌‌گذارد تا آنها بهتر بتوانند کار خود را انجام دهند؛ به خصوص در محیط‌های متزلزل که هم‌تراز نگه داشتن افراد کار سختی است و کارمندان در همه سطوح باید تفکر استراتژیک داشته باشند. شاید تصور کنید اینها برای همه مدیران در هر سازمانی بدیهی هستند. اما در واقعیت، موانع صداقت داشتن فراوانند. 

برخی مدیران انتشار اطلاعات را صرفا بر مبنای یک نیاز جزئی و حفظ کارآیی مهم می‌دانند. برخی دیگر رویکردی پدرمآبانه دارند و تمایلی ندارند کارمندان را با اطلاعات خاصی نگران کنند یا مشکلی را قبل از پیدا کردن راه‌حلی برای آن مطرح کنند. برخی نیز حتی در منفی‌ترین موقعیت‌ها، لازم می‌دانند شرایط را مثبت جلوه ‌دهند. 

تمایل نداشتن به انتشار اخبار بد یک ویژگی کاملا انسانی است و بسیاری از مدیران ارشد به خوبی می‌دانند که این تمایل می‌تواند جریان اطلاعات مهم را با اختلال مواجه کند. مدز اولیسن، مدیر عامل شرکت نوو نوردیسک (Novo Nordisk) در دهه 90 را در نظر بگیرید. نوساناتی که در آن زمان در مقررات سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی این شرکت دانمارکی تولیدکننده تجهیزات انسولین ایجاد شد، به قدری جدی بود که مقامات آمریکا واردات انسولین را در بازارهای این کشور ممنوع کردند. با اینکه باورکردنی نیست، اما هیچ کس این موضوع را به اولیسن اطلاع نداد. چون در آن زمان شرکت نوو نوردیسک تحت فرهنگی کار می‌کرد که طی آن قرار نبود اعضای تیم مدیریت اجرایی اخبار بد دریافت کنند. 

این شرکت اقداماتی رسمی برای اصلاح وضعیت انجام داد و کل سیستم مدیریت کیفیت را – اعم از فرآیندها، تشریفات و آموزش پرسنل درگیر در ماجرا - بازطراحی کرد. در نهایت، این اقدامات به بخش‌های دیگر شامل توسعه محصول، تولید، توزیع، فروش و پشتیبانی نیز گسترش یافت. همچنین اولیسن برای اینکه به منشا اصلی این بحران برسد، به واسطه فرآیندی که آن را «تسهیل سازمانی» نامید، فرهنگ تازه‌ای از صداقت را ایجاد کرد که طی آن جریان اطلاعات درست، تسهیل شود. 

یک شرکت ایده‌آل کاری می‌کند که بهترین کارمندانش باز هم بهتر شوند و بدترین آنها به جایی برسد که هیچ گاه فکرش را نمی‌کردند. در اقتصادهای پیشرفته که رقابت برای جذب استعدادها تنگاتنگ است، خیلی راحت می‌بینید که مزایای توسعه کارمندان موجود خیلی بیشتر از هزینه‌های یافتن کارمندان جدید است؛ با این وجود، وقتی این گونه کارمندان بااستعداد می‌خواهند به دنبال فرصت‌های بهتر بروند، این شرکت‌ها نسبت به از دست رفتن سرمایه خود اعتراض می‌کنند. در واقع، مدیران کاهش هزینه‌های نیروی کار را در هر شرایطی یک پیروزی می‌دانند و هدف بلندمدت افزایش کارآیی کارمندان را در نظر نمی‌گیرند. شاید به همین دلیل است که هدف بهره بردن از مزایای حفظ کارمندان به میزان کافی محقق نمی‌شود. 

سازمان‌ها و دانشگاه‌های بزرگ، مانند گلدمن ساکس، موسسه مک‌کینزی و شرکت‌های طراحی مانند آروپ، به کارمندان باارزش خود در بلندمدت ارزش می‌دهند. گوگل و اپل تازه‌ترین نمونه‌های این موضوع هستند. آنها این کار را به روش‌های بیشماری انجام می‌دهند؛ روش‌هایی مانند ارائه شبکه‌های ارتباطی، امکان تعامل خلاقانه با همکاران، تفویض‌ اختیارات مناسب، آموزش و ایجاد شرایطی که آنها حس کنند در موقعیت ممتازی هستند. اما چالش یافتن،‌ آموختن و حفظ بهترین کارمندان به صنایع ویژه و تکنولوژی‌های پیشرفته محدود نمی‌شود. ادعای ما این است که روابط کارفرما-کارمند در بسیاری صنایع در حال تحول است. به همین دلیل است که افزایش بهره‌وری اهمیت واقعی می‌یابد. 

به‌عنوان مثال، مک‌دونالدز را در نظر بگیرید؛ شرکتی که مبنای کار خود را هزینه-بهره‌وری قرار داده است. در این شرایط اقتصادی که انبوهی از افراد به دنبال شغل می‌گردند، مک‌دونالدز بر رشد پرسنل برجسته خود متمرکز است. در بریتانیا، این شرکت 55 میلیون دلار در سال برای آموزش آکادمیک 87 هزار کارمند خود حین انجام کار سرمایه‌گذاری می‌کند.

مک‌دونالدز مثل هر شرکت بزرگ دیگر، برنامه‌های آموزش مدیریت گسترده‌ای برای مدیران ارشد خود دارد، اما این تلاش‌ها را به مدیران رستوران‌ها و سرپرست بخش‌ها نیز توسعه داده تا آنها مهارت‌های ارتباطی و نحوه آموزش خدمه رستوران‌ها را بیاموزند و به اهداف فروش خود برسند. بازدهی این سرمایه‌گذاری شرکت از نظر افزایش درآمد یا سودآوری سنجیده نمی‌شود، بلکه به کاهش جابه‌جایی مدیران و خدمه زیردست آنها منجر می‌شود. 

افراد می‌خواهند جزئی از چیزی باشند که بزرگ‌تر از خودشان است؛ چیزی که بتوانند آن را باور داشته باشند. شرکت‌کننده‌ای در یک سمینار مدیریتی می‌گوید: «در سازمان‌هایی کار کرده‌ام که افراد آن تلاش می‌کنند من را درمورد مزایای برند شست‌وشوی مغزی دهند؛ اما من دوست دارم در سازمانی مشغول باشم که واقعا بدانم آن شرکت از کجا آمده و چه هدفی دارد تا بتوانم با برند آن زندگی کنم.» اینکه سازمان‌ها به یک هدف مشترک نیاز دارند، ادعای پیش پا افتاده‌ای است؛ اما هدف مشترک چیزی فراتر از به سرانجام رسیدن ماموریت شرکت است و می‌توان آن را حفظ ارتباطات قدرتمند بین ارزش‌های فردی و سازمانی معنا کرد. وقتی این تعریف را داشته باشید، فردیت و فرهنگی قوی را به‌طور همزمان تقویت می‌کنید. ممکن است برخی افراد بگویند که یکسری شرکت‌های خاص مزیت ذاتی در این زمینه دارند. باید گفت مهندسانی که قطعات یدکی خودروهای مینی BMW را طراحی می‌کنند، به اینکه هر روز ساعت 4 صبح بیدار می‌شوند تا ایده‌هایی را برای ایمن‌تر کردن این خودروها بنویسند، معروف شده‌اند. بنابراین مزیتی که شرکت‌های اینچنینی دارند، در نوع کسب‌وکار آنها نیست؛ بلکه ارتباطاتی که آنها ایجاد می‌کنند، از روش انجام کسب‌وکارشان نشات می‌گیرد. 

مدیران به جز هدف مشترک، باید از فعالیت‌های روزانه خود نیز معنایی را استخراج کنند. این هدف از طریق افزودن مشاغل جدید تحقق نمی‌یابد، بلکه به بازنگری در وظایفی که هر فرد ایفا می‌کند نیاز دارد. آیا این وظایف منطقی هستند؟ آیا به اندازه کافی مجذوب‌کننده هستند؟ این مسوولیت بزرگ و پیچیده‌ای است که شرکت‌ها باید انجام دهند. 

شرکت جان لویس (John Lewis)، به‌عنوان شرکت مادر ویت‌رز (Waitrose) و فروشگاه پیتر جونز را در نظر بگیرید. در سال 2012، این شرکت 2200 شغل موجود را مورد بازنگری قرار داده و آنها را در سلسله مراتبی در 10 سطح مختلف معین کرد تا کارمندان آسان‌تر بتوانند از فرصت‌های موجود در سازمان بهره ببرند. این کار نوعی یکدست کردن کارمندان بود که معمولا در شرکت‌های سنتی صورت می‌گیرد؛ اما در جان لویس این کار به هدف هماهنگ کردن کارمندان با کاری که می‌خواهند انجام دهند صورت گرفت. 

به جز بازنگری در نقش‌های فردی، در نظر گرفتن پاداش در کار می‌تواند به معنی بازنگری در روش مدیریت شرکت‌ها باشد. سازمان آروپ که می‌توان آن را سازمانی «به شدت یکپارچه» توصیف کرد، یک مدل مناسب در این زمینه است. تریسترام کارفرائه، از اعضای هیات‌مدیره این شرکت در توصیف این موضوع می‌گوید: «معماران، مهندسان، ارزیابی‌کننده‌ها و مدیران پروژه ما همگی در یک اتاق کنار هم می‌نشینند... افرادی که می‌خواهند خودشان را در جمع غرق کنند و به شیوه سنتی مدیریت نشوند.» این موضوع برای کارفرائه که به‌عنوان یک مهندس عمران با این سوال دست و پنجه نرم می‌کرد که چه زمانی باید تمایل خود را به تیم القا کند و آن را به سوی یک راه حل در حوزه تخصص خود سوق دهد، یک چالش بود. کار و مشارکت در چنین محیط مرتبط به هم و آزاد، بسیار سخت است. «وقتی همه چیز خوب پیش می‌رفت، پاداش‌های باورنکردنی در انتظارمان بود و برعکس.»

نباید این چالش را دست کم گرفت، اما مزیت‌های استفاده از چنین روشی بسیار زیاد است. وقتی کار معنادار باشد، خود به یک هدف تبدیل می‌شود، همان طور که برای مهندسان BMW این گونه بود. 

هیچ کس تعجب نمی‌کند که از نظر بسیاری افراد، یک سازمان رویایی عاری از محدویت‌های مطلق است؛ اما نباید همه قوانین را محو کرد. مهندسان، حتی اگر در شرکت منعطفی مثل آروپ کار می‌کنند، باید اصولی را رعایت کنند و در کنترل کیفی جدی باشند، وگرنه ساختمان‌هایی که می‌سازند فرومی‌پاشد. 

سازمان‌ها به ساختار مشخص نیاز دارند. بازارها و بنگاه‌ها به قوانین نیاز دارند. کسب‌وکارهای کارآفرینی موفق همزمان با رشد خود، به این باور می‌رسند که فرآیندهای جدید و پیچیده می‌تواند فرهنگ آنها را تخریب کند؛ اما نظام‌مندسازی سازمان لزوما به بوروکراسی‌سازی منجر نمی‌شود، به‌خصوص وقتی کارمندان بدانند این قوانین برای چه تعریف شده‌اند و آنها را مشروع بدانند. 

به‌عنوان مثال، شرکت وسترگارد فرندسن (Vestergaard Frandsen)، یک استارت‌آپ اجتماعی را در نظر بگیرید که کار آن تولید پشه‌بند برای کشورهای در حال توسعه است. این شرکت مجموعه کدهای رفتاری مشخص کرده که به ساختاربندی عملیات در حال رشد آن کمک می‌کند، بدون آنکه فرهنگ شرکت را به خطر بیندازد. تصمیم‌گیری درمورد استخدام یا اخراج افراد بسیار ساده است و تنها یک سطح مسوول باید آن را تصویب کند. مدیران منطقه‌ای در ضرب‌الاجل‌های مشخص و اهداف سلسله‌مراتبی، آزادی کامل دارند. سیستم‌های مدیریت دانش طوری طراحی شده‌اند که افراد را تشویق می‌کنند به جای ایمیل فرستادن به هم تلفن کنند. وسترگارد این قوانین ساده را یک محافظ می‌داند، نه تهدیدی برای ارزش‌های کلیدی خود. 

با وجود مسطح شدن سلسله‌مراتب‌ها، از بین بردن مرزهای سازمانی و پیش‌بینی‌ناپذیری مشاغل، سازمان‌ها به گفته مکس وبر «انجمن‌های به شدت مشارکتی» باقی می‌مانند که احترام گذاشتن به اختیارات امری کلیدی برای ایجاد و حفظ ساختارها است. به هر حال، ما می‌دانیم که کارمندان به‌طور فزاینده‌ای نسبت به قدرت‌های کاملا سلسله‌مراتبی، عنوان‌های شغلی مصنوعی و اصول سنتی مشروعیت‌بخشی مثل سن و تجربه احساس خوشایندی ندارند. 

چیزی که کارمندان امروز به آن نیاز دارند، نوعی اختیار اخلاقی است که از تمرکز بر کارآیی ابزارها به دست نمی‌آید، بلکه ناشی از اهمیت اهدافی است که ایجاد می‌کنند. سازمان رویایی شما دلایل قدرتمندی به شما می‌دهد که به ساختارهای لازمی روی آورید که از اهداف سازمان حمایت می‌کنند.

کارمندان می‌خواهند کار خوب انجام دهند، می‌خواهند حس کنند در سازمانی که تفاوت ایجاد می‌کند، اهمیت دارند. آنها می‌خواهند در جایی کار کنند که قدرت‌های آنها را جذب می‌کند، نه ضعف‌هایشان را. به همین دلیل، به نوعی استقلال و ساختار مناسب نیاز دارند که به همین منظور سازمان آنها باید منسجم، صادق و آزاد باشد. 

در نهایت باید گفت به‌رغم تحولاتی که تکنولوژی‌های جدید و نسل جدید با خود به همراه می‌آورند، نیروهای کاپیتالیزم ذی‌نفعان و بوروکراسی همچنان قدرت دارند. همان‌طور که تلاش می‌کنید سازمان معتبری ایجاد کنید و به پتانسیل بشر در کار پی می‌برید، چالش‌ها را دست‌کم نگیرید. اگر دستکم بگیرید، دیگر سازمانی رویایی نخواهید داشت.